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戴尔新面孔:整合资源酝酿转型 布局中国市场

April 2nd, 2012

“我们推出了专为帮助客户成就高效业务的全新企业级解决方案,现在是客户见证戴尔承诺的时刻。”北京时间2月28日,戴尔公司(下称戴尔)创始人,董事长兼首席执行官迈克尔戴尔在视频里如是宣称。

就在这一天,戴尔在北京举办2012企业级解决方案发布会,推出了包括服务器、存储、网络、虚拟化等在内的一系列企业级IT产品及解决方案。此前几个小时,同主题发布会刚刚在伦敦与旧金山收场,迈克尔分身乏术,只得在视频中现身。视频里的迈克尔一如既往身着蓝衬衣加黑西装,一脸微笑。

迈克尔的底气来自此前戴尔公司发布的财报。2月22日,戴尔发布2012财年(2011年1月29日至2012年2月3日)财报,在繁杂的数字中,有一项数据引起了人们的留意:戴尔企业级解决方案和服务2012财年营收为186亿美元,比前一年增长近6%。


“戴尔咨询致力于为中国企业提供更加灵活多变和定制化的端到端解决方案。”柯昊廷表示。

“我们的2012财年业绩已经证明转型成功及战略的正确。”迈克尔表示。自戴尔2007年随着迈克尔的回归,启动转型以来,该数据在公司全财年营收中占据的比例从23%逐步升至30%——若将其解读为戴尔已从传统PC企业转型为IT解决方案和服务商,似乎并非强辩。

与启动转型长达10年的IBM相比,戴尔的新形象尚欠缺一些厚重感。但这并不重要——人们已经看到,这个在PC市场全球领先的公司,正着力凿刻出一副企业解决方案与服务商的新面孔。

收购

当转型已成必然,昔日三大PC巨头先后选择了相似的路径:收购咨询公司,通过咨询服务将硬件与软件一股脑销售给客户。2002年,IBM收购普华永道;4年后惠普收购EDS;戴尔则于2009年将刚刚收购了毕博公司的佩罗系统(PerotSystems)纳入囊中。

那一年,迈克尔的改革意志格外坚定。继在曾颠覆了PC市场的直销模式中引入分销渠道,以“行业客户”代替地域与产品划分公司架构,目前戴尔有两大业务部门:公共和大型企业事业部、个人消费和中小企业事业部,在此动作之后,2009年9月,戴尔以39亿美元收购IT服务公司佩罗系统,成为全球最大医疗保健咨询和服务公司。有趣的是,当年迈克尔主动示好时遭到了佩罗系统董事长小罗斯佩罗的拒绝,而理由则是:佩罗系统是服务型公司,而戴尔是一家制造型公司,“这好比橄榄球跟篮球的区别”。当然,如果佩罗对IBM与普华永道的收购案有一定了解,迈克尔或许就不用多费口舌了。

此次收购的另一个值得关注的点是,佩罗此前刚刚收购了当时全球最大管理咨询公司之一的毕博,而毕博前身则是从世界著名会计师事务所毕马威分拆出来的毕马威咨询公司。除此之外,戴尔也进行了一系列的收购。

“自2008年来,我们已经收购了约18家公司,这些收购提升了我们产品线的广度和深度。”戴尔首席商务官史蒂芬菲利斯(Stephen.J.Felice)在一次演讲中表示。事实上,仅2010年一年时间里,戴尔便先后收购了信息安全服务厂商SecureWorks、数据中心控制和协作管理软件供应商Scalent、云计算解决方案厂商Boomi、数据存储服务供应商Compellent等九家公司。

IBM的路径告诉人们,那些动动嘴皮子就能将钱拿回口袋的业务确实比生产标准化的电脑这些重复性的劳动来得轻松,然而,若缺了背后的软、硬件支撑,这样的好事未必会实现—就像一位毛孔粗大、满脸雀斑的女推销员要想成功兜售出改善肌肤的化妆水,绝非一件容易的事。

如果说在收购这件事上,戴尔与惠普的不同在于,前者对财务进行了较好的把控,而后者则因多次超过10亿美元的大规模收购导致收支失衡,那么,尽管“咨询打前锋,软硬件跟进”的策略已成业界共识,戴尔却仍然走了一条与两位前辈各不相同的路——对于一度创造辉煌的PC,相较于IBM的果断舍弃与惠普的摇摆不定,戴尔选择坚守。

“我们的目标是服务客户,而PC是连接企业与服务之间的重要端口。”戴尔服务(中国)有限公司总经理柯昊廷(KirkWilliams)接受《中国经济和信息化》记者采访时说,“戴尔进军平板电脑与智能手机等终端,最大的意义也在于此。”

戴尔服务(中国)有限公司于2011年4月正式成立,由佩罗系统、毕博中国及收购前戴尔原有的服务团队组成。

整合

在柯昊廷等人看来,经过两年多的融合,这个团队已经拥有了足够的资本对外展示,现在戴尔服务在全球近90个国家拥有43000多名员工,60个技术支持中心,7个全球控制中心。

不过,正如IBM与惠普当初的遭遇,戴尔服务同样经历了团队整合带来的“甜蜜阵痛期”。来自毕博的郑宇凯自从进入新公司后,对于这种磨合谈了他的一些感受。“来自不同领域、不同背景公司的员工走到一起,从一开始就面临着来自文化上的融合。”郑宇凯现在担任戴尔服务管理咨询董事总经理,他告诉《中国经济和信息化》记者,“首先,咨询团队希望借助戴尔的销售网络推广服务,销售人员也通常会很积极地获取一些来自客户在咨询方面的需求信息。但我们核实后发现,他们有时对于客户需求的理解可能不够全面,对于我们咨询服务的能力也还需要有更深入的了解;此外,对于这些信息我们也建立了一个资源调配机构,理清哪些信息是最高优先级,哪些信息需要第一时间获取咨询团队资源等等。”

在郑宇凯看来,整合过程中最大的差别在于,咨询业务的销售周期则较长,并且非常看重销售流程的可视性,而传统的硬件销售相对来说则更注重销售速率。这些差异都正在通过公司不断的培训、沟通等方式得到解决。

同样来自毕博的戴尔咨询战略与转型解决方案总监朱懿苓感受也颇为类似。不过她似乎更乐观于不同团队在业务整合方面带来的欣喜。“向购买戴尔服务器等硬件的客户介绍咨询服务,或向寻求咨询的客户介绍适合的解决方案及相关的戴尔硬件产品,戴尔可以提供软、硬一体化解决方案,让我们有一种很强烈的成就感。”

去年4月戴尔服务为国美(微博)打造电子商务平台的案例,“可谓体现毕博与戴尔深度融合的范本,在这次与国美的合作中,原毕博团队专业的管理咨询能力结合了戴尔20多年电子商务的领先经验及以‘客户订单为中心’的d’DRAGON系统平台,获得了客户认可。”朱懿苓表示。

相对于IBM与惠普,戴尔转型起步较迟。但在戴尔服务看来,仅从这一点并不能认定戴尔服务逊于两者。“戴尔咨询有几个特点。”柯昊廷告诉本刊记者,“首先,IBM和惠普主要着眼于大型企业,而戴尔咨询则偏重于更加灵活迅捷的中型企业,这类企业更能体现咨询服务的效益;其次,戴尔咨询员工主要来自于原戴尔服务团队、佩罗系统及原毕博中国团队,三方互补中形成复合实力;同时,戴尔本身在战略渠道管理、供应链管理及财务指标管理等方面的成功商业运作模式,都已成为咨询服务的范例。”

柯昊廷提到的最后一点,则是实事求是。“如果客户提出的需求超出了我们的能力范围,比如时限过于苛刻等,我们会直接诚实地告诉他我们做不到。”不过,柯昊廷马上做了解释,“因为有客户并不清楚自己真正需要什么,或者不知道有多种选择的存在。这时我们就会给他们提供解决方案”。

“如今,从战略、业务流程的咨询到技术咨询、技术服务外包,以及终端、局端硬件产品,戴尔可以提供软、硬一体化解决方案。”柯昊廷说。

中国局

自2009年收购毕博,戴尔服务便开始了在中国市场的布局,两年多的努力在戴尔2012财年财报中得到了验证。

“2012财年,服务业务运营收入约占戴尔中国市场营收的10%,2013财年,这个数字将扩大至25%。”柯昊廷透露。而根据戴尔公司2012财年财报,戴尔中国市场营收接近50亿美元,在过去数个季度的营收均保持了20%以上的增长速度。戴尔为此将原来仅在亚太和日本地区只负责消费及中小企业业务的闵毅达升职为戴尔全球副总裁、亚太及日本地区总裁,兼任大中华区董事长。当然,这个数字的意义在于,戴尔中国已经成为戴尔全球营收第二大地区,仅次于美国。

戴尔对于中国市场的重视显而易见。这一点,无论从上海的戴尔全球采购中心、大连的国际服务中心以及厦门的制造中心均可见一斑。而今,“戴尔咨询”品牌的启用,则使得戴尔服务(中国)有限公司拥有目前戴尔全球范围内唯一冠以咨询品牌的服务团队。

“戴尔咨询致力于为中国企业提供更加灵活多变和定制化的端到端解决方案,服务对象涵盖能源、金融、制造业与零售、医疗保健以及政府信息化等等。”柯昊廷表示,戴尔与SAP合作的商务智能、HANA计算引擎方面,以及与Oracle合作的人力资源管理及客户关系管理方面,均有着丰富而透彻的咨询理论及实践。

2月20日,戴尔在中国成立全球首家戴尔供应链研究院。不过,或许戴尔自认在向IT咨询服务转型大潮中尚属跟进者,尽管戴尔的供应链管理早已久负盛名,此时却显得较为谦虚。

“在为研究院命名时,我们首先想到了大学一词,后来大家认为大学是提供综合性的教育,而我们虽然有很多好的东西可以提供给客户,但只有供应链和财务KPI绩效指标管理是最大的两个亮点,贸然称自己为大学,不太合适。”郑宇凯说,“我们尽量谨慎,但从未打算效仿谁,或有意区别于谁。”众所周知,IBM有个渠道大学,而惠普有个商学院。

戴尔咨询正让戴尔的形象不同以往。2012财年财报发布之时,迈克尔声称:“现在客户对我们的了解更加全面了,他们相信我们从数据中心到设备都能够满足其复杂的IT需求。我们比以往更致力于发展和投资那些能够为客户带来价值和解决方案。”

“如果客户提出的需求超出了我们的能力范围,比如时限过于苛刻等,我们会直接诚实地告诉他我们做不到。”腾讯科技

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